Skip to main content

Six steps in Problem solving in a Team

Esto lo he tomado de HBR Ideacast - In Brief Segment - Me ha parecido extremadamente interesante no solamente para las relaciones en un equipo, sino que casi para cualquier otra relación.

Voy a escribir el resumen y luego una transcripción


Seis pasos:

  1. Enfocarse en los hechos: negocios son negocios, y no tomarse las cosas personales.
  2. Multiplicar las alternativas: evitar polarizarse en dos opciones específicas, buscar soluciones de consenso.
  3. Buscar objetivos comunes: así todos trabajan sabiendo que están colaborando en algo.
  4. Usar el humor: saber romper el hielo, y distender el ambiente...
  5. Balancear la estructura de poder: Nunca perder de vista que el gerente general (CEO) es el más poderoso... pero también los otros gerentes tienen poder (especialmente en su area), por lo tanto es buena práctica que todos participen en las decisiones estratégicas.
  6. Buscar concenso cualificado: si se da el caso de que no hay consenso, el team leader toma la decisión basándose en el input de los otros, pero toma la decisión... no se puede estar en un estado de incertidumbre.


Transcript:

How Management Teams Can Have a Good Fight

Key ideas from the Harvard Business Review article by Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, and L.J. Bourgeois III

The Idea

Think “conflict” is a dirty word, especially for top-management teams? It’s actually valuable for team members to roll up their sleeves and spar (figuratively, that is)—if they do it right. Constructive conflict helps teams make high-stakes decisions under considerable uncertainty and move quickly in the face of intense pressure—essential capacities in today’s fast-paced markets.

The key? Mitigate interpersonal conflict. Most conflicts take a personal turn all too soon. Here’s how your team can detach the personal from the professional—and dramatically improve its collective effectiveness.

The Idea in Practice

The best teams use these six tactics to separate substantive issues from personalities:

Focus on the facts. Arm yourselves with a wealth of data about your business and your competitors. This encourages you to debate critical issues, not argue out of ignorance.

Example: Star Electronics’* top team “measured everything”: bookings, backlogs, margins, engineering milestones, cash, scrap, work-in-process. They also tracked competitors’ moves, including product introductions, price changes, and ad campaigns.

Multiply the alternatives. In weighing decisions, consider four or five options at once—even some you don’t support. This diffuses conflict, preventing teams from polarizing around just two possibilities.

Example: To improve Triumph Computer’s* lackluster performance, managers gathered facts and then brainstormed a range of alternatives, including radically redirecting strategy with entry into a new market, and even selling the company. The team combined elements of several options to arrive at a creative, robust solution.

Create common goals. Unite a team with common goals. This rallies everyone to work on decisions as collaborations, making it in everyone’s interest to achieve the best solution.

Example: Star Electronic’s* rallying cry was the goal of creating “the computer firm of the decade.” Premier Technologies’ was to “build the best damn machine on the market.”

Use humor. Humor—even if it seems contrived at times—relieves tension and promotes collaborative esprit within a team. Practical jokes, Halloween and April Fool’s Day celebrations, and “dessert pig-outs” relax everyone—increasing tactfulness, effective listening, and creativity.
Balance the power structure. The CEO is more powerful than other executives, but the others wield substantial power as well—especially in their own areas of responsibility. This lets the whole team participate in strategic decisions, establishing fairness and equity.
Seek consensus with qualification. If the team can’t reach consensus, the most relevant senior manager makes the decision, guided by input from the others. Like balancing the power structure, this tactic also builds fairness and equity.

Example: At Premier Technologies*, managers couldn’t agree on a response to a competitor’s new-product launch. Ultimately, the CEO and his marketing VP made the decision. Quipped the CEO: “The function heads do the talking; I pull the trigger.”


Post a Comment

Popular posts from this blog

La fábula de los tres hermanos... y sus dos moralejas

Estaba oyendo una canción de Silvio Rodríguez, "La Fábula de los Tres Hermanos" y la letra es especialmente interesante.

La puedo esquematizar de la siguiente forma:


ActitudConsecuenciaDescripciónPrimer hermanoIba siempre viendo al suelo (esclavo de la precaución)Se encorvó y no llegó lejos con su corta vision. El hiper-precavidoSegundo hermanoIba siempre viendo al horizonteNo miraba el día a día y vivía cayéndose El idealista-soñadorTercer hermanoUna pupila llevaba arriba
y la otra en el andar.Mirada extraviada… ojo puesto en todo
ya ni sabe lo que ve.El controla-todo Pienso que la moraleja de esta fábula puede tener dos versiones:1) Moraleja pesimista: no importa la actitud que tomés... nunca vas a llegar a lo que te propongás.2) Moraleja realista: la vida es un balance, no podés ir solo de idealista ni tampoco solo vivir de precauciones, y una actitud mezclada tampoco es buena en el sentido de querer controlarlo todo....

El balance en la vida consistirá en que …

Dialogo final del Show de Truman

Hace ya semanas que quería poner el diálogo final de la película El Show de Truman, pero no había tenido tiempo.

Me gusta este diálogo porque muestra el dilema en que más de alguna vez en la vida se encuentra toda persona... el dilema de seguir estando en un lugar "seguro", entendiéndose este lugar seguro como un ambiente, un comportamiento, unos hábitos, etc....

Incluso hay tantas voces subjetivas y objetivas que me reclaman el quedarme en "mi zona de confort"....

Lo bonito es que fuera de esa zona de confort es donde verdaderamente encuentro la felicidad, la felicidad de la libertad, de una vida sin mentiras y desarrollando mis talentos al máximo, en servicio de los demás seres humanos, para hacer de este mundo un lugar mejor para todos, donde quiero procurar que todos encuentren su felicidad, sabiendo que esa felicidad aquí será la preparación para la siguiente fase (independiente de la religión de cada uno)...

Aquí dejo el díalogo final con las presiones que sufre …

802.1z - Especificaciones y distancias SX - LX - ZX - LH

IEEE 802.3z - Especificación para Gigabit Ethernet
La especificación IEEE 802.3z incluye los siguientes protocolos de la capa física:• 1000BASE-CX: Operación Full-duplex sobre líneas de cobre. • 1000BASE-SX: Operación Full-duplex con dispositivos de longitud de onda corta(850-nanometer [nm]) sobre fibra óptica multimodo. • 1000BASE-LX: Operación Full-Duplex con dispositivos de longitud de onda larga (1300-nm) sobre fibra óptica multimodo o monomodo. • 1000BASE-ZX: Operación Full-duplex con dispositivos de longitud de onda extendida (1550-nm) sobre fibra óptica monomodo.
Distancias soportadas:• 1000BASE-CX: Si se utiliza cable UTP categoría 5, la distancia máxima es de 100 metros. • 1000BASE-SX: Hasta 550 metros, dependiendo del tipo de fibra que se utilice, según la tabla siguiente:Tipo de fibra - Ancho de banda Modal - Rango 62.5 micrómetros multimodo - 160 - 2 a 220 metros 62.5 micrómetros multimodo - 200 - 2 a 275 metros 50.0 micrómetros multimodo - 400 - 2 a 500 metros 50.0 micrómet…